ເພີ່ມປະສິດທິພາບແລະຫຼຸດຜ່ອນສິ່ງເສດເຫຼືອ
ຈຸດປະສົງຂອງ JIT
ການສັ່ງຊື້ສິນຄ້າຄົງຄັງກ່ຽວກັບພື້ນຖານຕາມຄວາມຈໍາເປັນຫມາຍຄວາມວ່າບໍລິສັດບໍ່ຖື ຫຼັກຊັບຄວາມປອດໄພ ໃດໆ, ແລະມັນມີລະດັບສິນຄ້າຄົງທີ່ຕໍ່າ.
ກົນລະຍຸດນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ບໍລິສັດລົດ ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການເກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ , ເພີ່ມປະສິດທິພາບແລະຫຼຸດຜ່ອນສິ່ງເສດເຫຼືອ. JIT ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ຜູ້ຜະລິດມີຄວາມຖືກຕ້ອງໃນການຄາດຄະເນກ່ຽວກັບຄວາມຕ້ອງການຂອງຜະລິດຕະພັນຂອງພວກເຂົາ.
ການຈັດການຄັງສິນຄ້າພຽງແຕ່ໃນເວລາແມ່ນຍຸດທະສາດການຄຸ້ມຄອງສິນຄ້າຄົງທີ່ທີ່ມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນທາງບວກ, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຍັງສາມາດນໍາໄປຊື້ຫຼັກຊັບໄດ້. ເປົ້າຫມາຍຂອງ JIT ແມ່ນເພື່ອປັບປຸງຜົນຕອບແທນຂອງບໍລິສັດລົງທຶນໂດຍການຫຼຸດຜ່ອນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ບໍ່ແມ່ນສິ່ງຈໍາເປັນ.
ລະບົບການຄຸ້ມຄອງສິນຄ້າຄົງຄັງທີ່ມີການແຂ່ງຂັນລວມມີການຜະລິດວົງຈອນວົງຈອນ (SCM), ຜະລິດຕະພັນການຜະລິດແບບຟອມສະເຫມີ (CFM) ແລະການຜະລິດຄວາມຕ້ອງການ (DFM).
ລະບົບການຄັງສິນຄ້າ JIT ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການປ່ຽນແປງໄປຈາກຍຸດທະສາດທີ່ "ເກົ່າແກ່" ທີ່ເກົ່າແກ່ທີ່ຜູ້ຜະລິດຈັດເກັບສິນຄ້າແລະສິນຄ້າດິບຫຼາຍກວ່າເກົ່າ, ໃນກໍລະນີທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງຜະລິດຫນ່ວຍງານຫຼາຍຂຶ້ນຍ້ອນຄວາມຕ້ອງການທີ່ສູງຂຶ້ນ.
ປະຫວັດຂອງເຕັກນິກ
ເຕັກນິກການຄຸ້ມຄອງທີ່ມີຢູ່ໃນປະເທດຍີ່ປຸ່ນແລະສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນຂອງໂຕໂຍຕ້າ.
ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຫຼາຍໆຄົນເຊື່ອວ່າເຮືອຂອງປະເທດຍີ່ປຸ່ນເປັນຜູ້ທໍາອິດທີ່ຈະພັດທະນາແລະປະຕິບັດການປະຕິບັດວິທີນີ້. ຕົ້ນກໍາເນີດຂອງມັນແມ່ນສາມເທົ່າ: ການຂາດແຄນເງິນສົດຂອງປະເທດຍີ່ປຸ່ນ, ຂາດຊ່ອງຫວ່າງສໍາລັບໂຮງງານຂະຫນາດໃຫຍ່ແລະສິນຄ້າຄົງຄັງແລະການຂາດຊັບພະຍາກອນທໍາມະຊາດຂອງຍີ່ປຸ່ນ. ດັ່ງນັ້ນ, ຊາວຍີ່ປຸ່ນ "ຍຶດເອົາ" ຂະບວນການຂອງພວກເຂົາ, ແລະ JIT ໄດ້ເກີດມາ.
ຂ່າວກ່ຽວກັບຂະບວນການແລະຄວາມສໍາເລັດຂອງ JIT / TPS ໄດ້ບັນລຸຮອດຝັ່ງຕາເວັນຕົກໃນປີ 1977 ດ້ວຍການປະຕິບັດໃນສະຫະລັດແລະບັນດາປະເທດພັດທະນາອື່ນໆທີ່ເລີ່ມຕົ້ນໃນປີ 1980.
ປະໂຍດຂອງລະບົບ
JIT ສະຫນອງຂໍ້ໄດ້ປຽບເຊັ່ນ: ໃຫ້ຜູ້ຜະລິດເພື່ອຮັກສາການຜະລິດທີ່ສັ້ນແລະຍ້າຍໄປຫາຜະລິດຕະພັນໃຫມ່ຢ່າງວ່ອງໄວແລະງ່າຍດາຍຖ້າຈໍາເປັນ. ບໍລິສັດທີ່ໃຊ້ JIT ບໍ່ຈໍາເປັນຕ້ອງຮັກສາການຂະຫຍາຍຕົວທີ່ກວ້າງຂວາງຂອງພື້ນທີ່ຄັງສິນຄ້າເພື່ອຈັດເກັບສິນຄ້າຄົງຄັງ. ບໍລິສັດຍັງບໍ່ຈໍາເປັນຕ້ອງໃຊ້ເງິນຈໍານວນໃຫຍ່ໃນວັດຖຸດິບສໍາລັບການຜະລິດ, ເພາະວ່າມັນມີຄໍາສັ່ງພຽງແຕ່ສິ່ງທີ່ມັນຕ້ອງການເທົ່ານັ້ນ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ການໄຫຼເຂົ້າຂອງເງິນສົດສໍາລັບການນໍາໃຊ້ອື່ນໆ.
ຍຸດທະສາດການນໍາໃຊ້ຢູ່ໂຕໂຢໂຕ
ໂຕໂຍຕ້າເລີ່ມໃຊ້ການຄວບຄຸມສິນຄ້າ JIT ໃນຊຸມປີ 1970 ແລະໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່າ 15 ປີເພື່ອເລັ່ງຂະບວນການຂອງມັນ. ໂຕໂຍຕ້າສົ່ງຄໍາສັ່ງຊື້ສ່ວນຜະລິດເທົ່ານັ້ນເມື່ອໄດ້ຮັບຄໍາສັ່ງໃຫມ່ຈາກລູກຄ້າ.
ການຜະລິດໂຕໂຍຕ້າແລະ JIT ຈະປະສົບຜົນສໍາເລັດຍ້ອນບໍລິສັດໄດ້ຮັກສາອັດຕາການຜະລິດທີ່ຫມັ້ນຄົງ, ມີການເຮັດວຽກທີ່ມີຄຸນນະພາບສູງແລະບໍ່ມີການລະລາຍເຄື່ອງຢູ່ໂຮງງານທີ່ຈະຢຸດການຜະລິດ. ນອກຈາກນັ້ນ, ມັນຍັງຕ້ອງການໃຫ້ຜູ້ສະຫນອງທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້ສະເຫມີສາມາດຈັດສົ່ງຊິ້ນສ່ວນໄດ້ອຍ່າງລວດໄວແລະຄວາມສາມາດໃນການລວບລວມປະສິດທິຜົນຂອງເຄື່ອງຈັກທີ່ນໍາເອົາຍານພາຫະນະຂອງຕົນ.
Potential Risks
ຄັງສິນຄ້າ JIT ສາມາດເຮັດໃຫ້ເກີດການຂັດຂວາງໃນ ລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະຫນອງ .
ມັນໃຊ້ເວລາພຽງແຕ່ຜູ້ສະຫນອງຫນຶ່ງຂອງວັດຖຸດິບທີ່ມີການລະລາຍແລະບໍ່ສາມາດສົ່ງສິນຄ້າໃນເວລາ, ເພື່ອປິດຂະບວນການຜະລິດທັງຫມົດຂອງຜູ້ຜະລິດ. ຄໍາສັ່ງຂອງລູກຄ້າສໍາລັບສິນຄ້າທີ່ເກີນຄວາມຄາດຫວັງທີ່ຄາດຄະເນຂອງບໍລິສັດອາດຈະເຮັດໃຫ້ເກີດການຂາດແຄນພາກສ່ວນທີ່ຊັກຊ້າການຈັດສົ່ງສິນຄ້າສໍາເລັດຮູບໃຫ້ກັບລູກຄ້າທັງຫມົດ.
ຕົວຢ່າງຂອງການຂັດຈັງຫວະ
ໃນປີ 1997 ໄຟໄຫມ້ທີ່ເກີດຂື້ນໃນໂຮງງານຜະລິດຊິ້ນສ່ວນເບກທີ່ເປັນເຈົ້າຂອງບໍລິສັດ Aisin ໄດ້ທໍາລາຍຄວາມສາມາດໃນການຜະລິດເປືອກ P ໃນປ່ອງສໍາລັບຍານພາຫະນະໂຕໂຍຕ້າ. Aisin ເປັນຜູ້ຈັດຈໍາຫນ່າຍສ່ວນຫນຶ່ງຂອງສ່ວນນີ້ສໍາລັບໂຕໂຍຕ້າແລະບໍລິສັດຕ້ອງປິດການຜະລິດໃນຫລາຍອາທິດ. ເນື່ອງຈາກລະດັບຂອງສິນຄ້າ JIT ຂອງໂຕໂຍຕ້າ, ມັນຫມົດອອກຈາກສ່ວນປະກອບ P-valve ພາຍຫຼັງຫນຶ່ງມື້.
ໄຟໄຫມ້ຢູ່ໃນບໍລິສັດທີ່ເປັນຜູ້ສະຫນອງສ່ວນຫນຶ່ງຂອງສ່ວນໂຕຂອງໂຕໂຍຕ້າແລະຄວາມຈິງທີ່ວ່າໂຮງງານໄດ້ປິດລົງໃນອາທິດອາດເຮັດໃຫ້ເສັ້ນທາງການສະຫນອງຂອງໂຕໂຍຕ້າຮ້າຍແຮງ.
ໂຊກດີ, ຫນຶ່ງໃນຜູ້ສະຫນອງຂອງ Aisin ໄດ້ສາມາດ retool ແລະເລີ່ມຕົ້ນການຜະລິດປ່ຽງ P ທີ່ຈໍາເປັນພາຍຫຼັງພຽງແຕ່ສອງມື້.
ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ໄຟໄຫມ້ລາຄາໂຕໂຍຕ້າເກືອບ 15 ຕື້ໂດລາໃນລາຍໄດ້ສູນເສຍແລະ 70,000 ລົດ. ບັນຫາທີ່ຜ່ານໄປຫາຜູ້ສະຫນອງອື່ນໆອື່ນໆສໍາລັບໂຕໂຍຕ້າເຊັ່ນດຽວກັນ. ຜູ້ສະຫນອງບາງຄົນໄດ້ຖືກບັງຄັບໃຫ້ປິດເພາະວ່າຜູ້ຜະລິດລົດໃຫຍ່ບໍ່ຈໍາເປັນຕ້ອງມີສ່ວນຂອງຕົນໃນການເຮັດສໍາເລັດລົດໃດໆໃນເສັ້ນປະກອບ.