ຮັບຮູ້ແລະປະເມີນຄວາມຕ້ອງການສໍາລັບການປ່ຽນແປງອົງກອນເມື່ອທ່ານເຕີບໂຕ.
ໃນເວລາທີ່ອົງການຈັດຕັ້ງບໍ່ໄດ້ຮັບຜົນສໍາເລັດໃນການພັດທະນາລະບົບພາຍໃນ, ມັນຕ້ອງການຢູ່ຂັ້ນຕອນຂອງການເຕີບໂຕຂອງມັນ, ມັນເລີ່ມມີປະສົບການ "ຄວາມເຈັບປວດໃນການຂະຫຍາຍຕົວ".
ຄວາມເຈັບປວດທີ່ເຕີບໂຕໃນທຸລະກິດຂະຫນາດນ້ອຍແມ່ນອາການຕ່າງໆທີ່ອົງການຈັດຕັ້ງຕ້ອງຫັນປ່ຽນ.
ໃຫ້ກວດເບິ່ງຄວາມເຈັບປວດທີ່ມີການຂະຫຍາຍຕົວຂອງອົງການຈັດຕັ້ງທົ່ວໄປທີ່ສຸດແລະປຶກສາຫາລືລະດັບທີ່ຂະຫນາດແລະປະເພດທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງທຸລະກິດທີ່ມີຄວາມເຈັບປວດໃນການຂະຫຍາຍຕົວ, ອີງຕາມຂໍ້ມູນທີ່ເກັບກໍາໃນໄລຍະເວລາ 20 ປີຜ່ານມາ.
ສິບບັນຫາການແຜ່ຂະຫຍາຍອົງການຈັດຕັ້ງທົ່ວໄປທີ່ສຸດ
ໃນຂະນະທີ່ອົງການຈ້າງແຮງງານຫຼາຍຄົນແລະເຮັດທຸລະກິດຫຼາຍຂຶ້ນ, ພວກເຂົາມັກຈະໄດ້ຮັບຄວາມເຈັບປວດທີ່ແຕກຕ່າງກັນທີ່ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ຜິດພາດໃນການພັດທະນາອົງການຈັດຕັ້ງ.
ເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນສິບຄວາມເຈັບປວດທີ່ໃຫຍ່ທີ່ສຸດໃນອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ຜູ້ປະກອບການຕ້ອງໄດ້ຮັບການກະກຽມເພື່ອຈັດການກັບບໍລິສັດຂອງພວກເຂົາ:
1. ປະຊາຊົນຮູ້ສຶກວ່າ "ບໍ່ມີເວລາພຽງພໍໃນມື້ນັ້ນ."
2. ປະຊາຊົນໃຊ້ເວລາຫຼາຍເກີນໄປ "ເອົາໄຟໄຫມ້."
3. ປະຊາຊົນບໍ່ຮູ້ເຖິງສິ່ງທີ່ຄົນອື່ນເຮັດ.
4. ປະຊາຊົນບໍ່ມີຄວາມເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບບ່ອນທີ່ບໍລິສັດແມ່ນຫົວຫນ້າ.
5. ມີຜູ້ຈັດການທີ່ດີຫຼາຍເກີນໄປ.
6. ປະຊາຊົນຮູ້ສຶກວ່າ "ຂ້ອຍຕ້ອງເຮັດຕົວຂ້ອຍເອງຖ້າຂ້ອຍຕ້ອງການເຮັດຢ່າງຖືກຕ້ອງ".
7. ປະຊາຊົນສ່ວນໃຫຍ່ຮູ້ສຶກວ່າກອງປະຊຸມແມ່ນສິ່ງເສດເຫລືອທີ່ໃຊ້ເວລາ.
8. ເມື່ອແຜນການຖືກສ້າງຂຶ້ນ, ມີການຕິດຕາມຫນ້ອຍໆ, ດັ່ງນັ້ນສິ່ງຕ່າງໆບໍ່ໄດ້ເຮັດ.
9. ບາງຄົນຮູ້ສຶກບໍ່ຫມັ້ນໃຈກ່ຽວກັບສະຖານທີ່ຂອງພວກເຂົາໃນບໍລິສັດ.
10. ບໍລິສັດຍັງສືບຕໍ່ຂະຫຍາຍຕົວໃນການຂາຍແຕ່ບໍ່ໄດ້ຮັບຜົນກໍາໄລ.
ແຕ່ລະຄົນຂອງຄວາມເຈັບປວດການຂະຫຍາຍຕົວເຫລົ່ານີ້ແມ່ນອະທິບາຍຂ້າງລຸ່ມນີ້
1. ປະຊາຊົນຮູ້ສຶກວ່າ "ບໍ່ມີເວລາຫວ່າງຢູ່ໃນມື້ນີ້."
ຫນຶ່ງໃນຄວາມເຈັບປວດທີ່ຫນັກຫນ່ວງທີ່ສຸດໃນການຈັດຕັ້ງແມ່ນການຮ້ອງຮຽນທີ່ບໍ່ມີເວລາພຽງພໍ. ພະນັກງານຮູ້ສຶກວ່າພວກເຂົາສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ 24 ຊົ່ວໂມງຕໍ່ມື້, 7 ມື້ຕໍ່ອາທິດ, ແລະຍັງບໍ່ມີເວລາພຽງພໍທີ່ຈະເຮັດທຸກຢ່າງ.
ພວກເຂົາເຈົ້າເລີ່ມຕົ້ນຈົ່ມກ່ຽວກັບ "overload" ແລະຄວາມກົດດັນຫຼາຍເກີນໄປ. ບຸກຄົນແລະພະແນກທັງສອງຮູ້ສຶກວ່າພວກເຂົາກໍາລັງພະຍາຍາມຕິດຕາມແຕ່ບໍ່ເຄີຍປະສົບຜົນສໍາເລັດ. ການເຮັດວຽກຫຼາຍຂຶ້ນພວກເຂົາເຈົ້າກໍ່ມີຫຼາຍ, ເບິ່ງຄືວ່າມັນມີຜົນສະທ້ອນເຖິງວົງຈອນທີ່ບໍ່ເຄີຍສິ້ນສຸດ. ປະຊາຊົນມີຄວາມຮູ້ສຶກຄືກັບວ່າພວກເຂົາກໍາລັງຢູ່ໃນບ່ອນນັ່ງ.
ຜົນກະທົບຂອງຄວາມຮູ້ສຶກເຫຼົ່ານີ້ສາມາດເຂົ້າເຖິງໄດ້ຢ່າງໃຫຍ່ຫຼວງ. ຫນ້າທໍາອິດ, ຄວາມເຊື່ອຂອງພະນັກງານວ່າພວກເຂົາກໍາລັງຖືກ overworked ບໍ່ຈໍາເປັນອາດຈະເຮັດໃຫ້ເກີດບັນຫາທາງດ້ານຈັນຍາບັນ. ການຮ້ອງທຸກອາດເພີ່ມຂຶ້ນ. ຄັ້ງທີສອງ, ພະນັກງານອາດຈະເລີ່ມຕົ້ນທີ່ຈະປະສົບກັບພະຍາດທາງດ້ານຮ່າງກາຍທີ່ເກີດຂຶ້ນໂດຍຄວາມກົດດັນຫຼາຍເກີນໄປ. ບັນຫາທາງຈິດໃຈແລະທາງດ້ານຮ່າງກາຍເຫຼົ່ານີ້ອາດນໍາໄປສູ່ການຂາດການເຂົ້າໂຮງຮຽນເຊິ່ງສາມາດລົດຜົນຜະລິດຂອງບໍລິສັດໄດ້. ສຸດທ້າຍ, ພະນັກງານອາດຈະຕັດສິນໃຈວ່າພວກເຂົາບໍ່ສາມາດເຮັດວຽກພາຍໃຕ້ເງື່ອນໄຂເຫຼົ່ານີ້ແລະອາດຈະອອກຈາກອົງການຈັດຕັ້ງ. ນີ້ຈະສົ່ງຜົນໃຫ້ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການປ່ຽນແປງທີ່ສໍາຄັນແລະຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທົດແທນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການເລືອກ, ເລືອກແລະຝຶກອົບຮົມຄົນໃຫມ່.
ໃນເວລາທີ່ພະນັກງານຈໍານວນຫຼາຍມີຄວາມຮູ້ສຶກວ່າບໍ່ມີເວລາພຽງພໍໃນມື້, ປົກກະຕິແລ້ວບໍ່ມີໃຜທົນທຸກທໍລະມານຈາກຄວາມຮູ້ສຶກນີ້ຫຼາຍກ່ວາຜູ້ກໍ່ຕັ້ງຂອງບໍລິສັດ. ຜູ້ປະກອບການ, ຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ສຸດທີ່ຮັບຜິດຊອບສໍາລັບຄວາມສໍາເລັດຂອງບໍລິສັດ, ອາດເຮັດວຽກສິບຫົກຊົ່ວໂມງຕໍ່ມື້, ເຈັດວັນຕໍ່ອາທິດໃນຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ບໍລິສັດປະຕິບັດງານຢ່າງມີປະສິດທິພາບແລະຊ່ວຍໃຫ້ມັນເຕີບໂຕ.
ໃນຂະນະທີ່ອົງກອນເຕີບໂຕ, ຜູ້ປະກອບການເລີ່ມສັງເກດວ່າລາວຫລືລາວບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມການເຮັດວຽກທີ່ສົມບູນໄດ້. ການປະຕິບັດນີ້ສາມາດສົ່ງຜົນກະທົບຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຕໍ່ຄວາມກົດດັນສ່ວນບຸກຄົນ.
2. ປະຊາຊົນໃຊ້ເວລາຫຼາຍເກີນໄປ "ເອົາອອກໄຟໄຫມ້."
ອາການເຈັບປວດທີ່ເກີດຂື້ນເລື້ອຍຄັ້ງທີສອງສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຕົວເອງໃນເວລາທີ່ໃຊ້ເວລາຫລາຍເກີນໄປທີ່ໃຊ້ເວລາໃນ ການແກ້ໄຂບັນຫາໄລຍະສັ້ນ - "ການວາງໄຟໄຫມ້." ບັນຫານີ້ມັກເກີດຈາກການຂາດການວາງແຜນໃນໄລຍະຍາວແລະ, ໂດຍປົກກະຕິ, ການບໍ່ມີແຜນຍຸດທະສາດ. ພະນັກງານສ່ວນບຸກຄົນແລະອົງການຈັດຕັ້ງທັງຫມົດດໍາລົງຊີວິດຈາກທຸກໆມື້, ບໍ່ເຄີຍຮູ້ສິ່ງທີ່ຄາດຫວັງ. ຜົນໄດ້ຮັບອາດຈະເປັນການສູນເສຍຜົນຜະລິດ, ປະສິດທິພາບແລະປະສິດທິຜົນຂອງອົງກອນ.
ບັນດາຕົວຢ່າງຂອງການວາງ "ບັນຫາໄຟໄຫມ້" ແມ່ນງ່າຍທີ່ຈະຊອກຫາ. ໃນຫນຶ່ງບໍລິສັດ, ການວາງແຜນການຂາດການວາງແຜນຈຶ່ງເຮັດໃຫ້ການສັ່ງຊື້ທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນ, ເຮັດໃຫ້ຄວາມກົດດັນຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບພະນັກງານແລະຫຼຸດລົງໃນ ຜະລິດຕະພັນ ໃນ ບ່ອນເຮັດວຽກ . ຜູ້ຂັບຂີ່ຕ້ອງໄດ້ຮັບການຈ້າງໃນວັນຢຸດສຸດອາທິດແລະຕອນແລງເພື່ອສົ່ງຄໍາສັ່ງ, ເຊິ່ງບາງຄົນກໍ່ລ້າເກີນໄປແລ້ວ. ໃນບໍລິສັດອື່ນ, ການຂາດການວາງແຜນສາມາດຜະລິດບັນຫາການກໍ່ການຮ້າຍໃນໄລຍະສັ້ນ. ຕົວຢ່າງ, ການຂາດການວາງແຜນສາມາດເຮັດໃຫ້ການຂາດແຄນຂອງຜູ້ຂາຍ. ເນື່ອງຈາກການຂາດແຄນເຫຼົ່ານີ້, ບໍລິສັດອາດຈະຖືກບັງຄັບໃຫ້ຈ້າງຄົນໃຫມ່ແລະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາເຮັດວຽກເກືອບທັນທີ, ບາງຄັ້ງໂດຍບໍ່ມີການຝຶກອົບຮົມຢ່າງພຽງພໍ. ໃນເວລານີ້, ນີ້ສາມາດປະກອບສ່ວນເຂົ້າໃນບັນຫາການຜະລິດໃນໄລຍະສັ້ນເພາະວ່າຄົນໃຫມ່ບໍ່ມີທັກສະທີ່ຈໍາເປັນເພື່ອເປັນຜູ້ຂາຍດີ.
ໄຟໄຫມ້ດັ່ງກ່າວໄດ້ມີການຂະຫຍາຍຕົວຢູ່ບໍລິສັດການຜະລິດຫນຶ່ງລ້ານໂດລາສະຫະລັດເຊິ່ງຜູ້ຄຸ້ມຄອງໄດ້ເລີ່ມຫາຕົນເອງເປັນ "ນັກສູ້ໄຟ" ແລະຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງໄດ້ຮັບການຄຸ້ມຄອງລະດັບກາງສໍາລັບທັກສະຂອງພວກເຂົາໃນການຈັດການກັບໄພພິບັດ.
ໃນເວລາທີ່ມັນໄດ້ກາຍເປັນທີ່ຊັດເຈນວ່າຜູ້ຈັດການທີ່ມີປະສິດທິຜົນໃນ "ການປ້ອງກັນໄຟ" ຖືກປະຕິເສດ, ບາງຄົນກໍ່ໄດ້ກາຍເປັນ "ນັກລົງໂທດ" ເພື່ອໃຫ້ໄດ້ຮັບຄວາມສົນໃຈຈາກຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງ.
3. ປະຊາຊົນບໍ່ຮູ້ກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ຄົນອື່ນເຮັດ.
ອາການອີກອັນຫນຶ່ງຂອງຄວາມເຈັບປວດໃນການຈັດຕັ້ງຂອງອົງການແມ່ນວ່າປະຊາຊົນຈໍານວນຫຼາຍບໍ່ຮູ້ເຖິງລັກສະນະທີ່ແນ່ນອນຂອງວຽກຂອງພວກເຂົາແລະວິທີການເຫຼົ່ານີ້ກ່ຽວຂ້ອງກັບຄົນອື່ນ.
ນີ້ສ້າງສະຖານະການທີ່ປະຊາຊົນແລະພະແນກເຮັດຫຍັງກໍ່ຕາມພວກເຂົາຕ້ອງການແລະເວົ້າວ່າວຽກງານທີ່ເຫລືອແມ່ນ "ບໍ່ແມ່ນຄວາມຮັບຜິດຊອບຂອງພວກເຮົາ." ການຂັດແຍ້ງຄົງທີ່ລະຫວ່າງປະຊາຊົນແລະພະແນກກ່ຽວກັບຄວາມຮັບຜິດຊອບອາດຈະເກີດຂື້ນ. ອົງການຈັດຕັ້ງອາດຈະກາຍເປັນກຸ່ມຂອງກຸ່ມທີ່ແຕກແຍກແລະບາງຄັ້ງກໍ່ມີຄວາມເສຍຫາຍ.
ບັນຫາເຫລົ່ານີ້ແມ່ນເກີດມາຈາກການຂາດການຈັດຕາຕະລາງການຈັດຕັ້ງແລະກໍານົດຄວາມສໍາຄັນແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບລວມທັງການສ້າງທີມທີ່ມີປະສິດຕິພາບ. ສາຍພົວພັນລະຫວ່າງປະຊາຊົນແລະລະຫວ່າງພະແນກແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບຂອງແຕ່ລະບຸກຄົນອາດຈະບໍ່ຊັດເຈນ.
ການໂດດດ່ຽວຂອງພະແນກຈາກບຸກຄົນອື່ນອາດຈະເຮັດໃຫ້ມີຄວາມພະຍາຍາມຫຼືເຮັດວຽກທີ່ຍັງບໍ່ຄົບຖ້ວນເນື່ອງຈາກວ່າມັນເປັນ "ຄວາມຮັບຜິດຊອບຂອງຄົນອື່ນ." ການໂຕ້ຖຽງກັນລະຫວ່າງຫ້ອງການອາດຈະເກີດຂື້ນໃນຊັບພະຍາກອນດິນແລະຊັບພະຍາກອນຂອງອົງກອນ.
4. ປະຊາຊົນຂາດການເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບບ່ອນໃດທີ່ບໍລິສັດແມ່ນຫົວຫນ້າ.
ຄວາມເຈັບປວດທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນອີກເປັນປົກກະຕິແມ່ນການຂາດການເຂົ້າໃຈຢ່າງກວ້າງຂວາງກ່ຽວກັບບ່ອນທີ່ບໍລິສັດແມ່ນຫົວຫນ້າ.
ເຈົ້າຫນ້າທີ່ສາມາດຈົ່ມວ່າ "ບໍລິສັດບໍ່ມີຕົວຕົນ" ແລະອາດຈະຕໍາຫນິການຄຸ້ມຄອງຂັ້ນເທິງທີ່ບໍ່ໃຫ້ຂໍ້ມູນພຽງພໍກ່ຽວກັບທິດທາງໃນອະນາຄົດຂອງບໍລິສັດຫຼືຮ້າຍແຮງກວ່າເກົ່າ, ເຊື່ອວ່າຜູ້ບໍລິຫານຊັ້ນສູງບໍ່ຮູ້ວ່າມັນຈະເປັນແນວໃດ.
ໂດຍພື້ນຖານແລ້ວ, ມີການແບ່ງປັນການສື່ສານ. ນີ້ແມ່ນຫນຶ່ງໃນບັນຫາທີ່ສໍາຄັນທີ່ Wang Laboratories ທີ່ເຮັດໃຫ້ການລາອອກຂອງ Frederick Wang, ລູກຊາຍຂອງຜູ້ກໍ່ຕັ້ງ An Wang. ມັນເບິ່ງຄືວ່າການຄຸ້ມຄອງລະດັບສູງໃນວັງບໍ່ສາມາດພັດທະນາແລະ / ຫຼືສື່ສານຍຸດທະສາດຂອງພວກເຂົາເພື່ອເພີ່ມໂອກາດຕະຫຼາດ. ດັ່ງນັ້ນ, ຜູ້ຂາຍໄດ້ກາຍເປັນຄວາມສັບສົນກ່ຽວກັບການຕະຫຼາດ Wang ຕ້ອງການຢາກດໍາເນີນການ.
ໃນເວລາທີ່ການສື່ສານທີ່ບໍ່ພຽງພໍໄດ້ຖືກລວມກັບການປ່ຽນແປງຢ່າງໄວວາ, ຕາມປົກກະຕິກໍລະນີໃນບໍລິສັດຂະຫຍາຍຕົວ, ພະນັກງານອາດຈະເລີ່ມມີຄວາມກັງວົນໃຈ. ເພື່ອບັນເທົາຄວາມກັງວົນນີ້, ພວກເຂົາອາດຈະສ້າງເຄືອຂ່າຍຂອງຕົນເອງສໍາລັບການໄດ້ຮັບຂໍ້ມູນທີ່ຕ້ອງການຫຼືເຂົ້າໃຈວ່າພວກເຂົາຮູ້ທິດທາງຂອງບໍລິສັດເຖິງແມ່ນວ່າການຄຸ້ມຄອງບໍ່ໄດ້ສື່ສານຂໍ້ມູນນີ້. ຖ້າຄວາມກັງວົນເພີ່ມຂຶ້ນເຖິງຈຸດທີ່ມັນບໍ່ສາມາດທົນໄດ້, ພະນັກງານອາດຈະເລີ່ມຕົ້ນອອກຈາກບໍລິສັດ.
ລາຍໄດ້ຂອງປະເພດນີ້ອາດຈະມີລາຄາແພງຕໍ່ບໍລິສັດ.
5. ມີຜູ້ຄຸ້ມຄອງທີ່ດີບໍ່ຫນ້ອຍ.
ເຖິງແມ່ນວ່າບໍລິສັດອາດມີຈໍານວນຜູ້ທີ່ມີຊື່ວ່າ "ຜູ້ຈັດການ", ມັນອາດຈະບໍ່ມີຜູ້ຈັດການທີ່ດີຫຼາຍ. ຜູ້ຈັດການສາມາດຈົ່ມວ່າພວກເຂົາມີຄວາມຮັບຜິດຊອບ, ແຕ່ບໍ່ມີອໍານາດ. ພະນັກງານອາດຈະຈົ່ມກ່ຽວກັບການຂາດການຊີ້ນໍາຫຼືຄໍາຄິດເຫັນທີ່ຜູ້ຈັດການຂອງພວກເຂົາໃຫ້. ອົງການຈັດຕັ້ງສາມາດສັງເກດເຫັນວ່າບາງສ່ວນຂອງມັນມີຜະລິດຕະພັນທີ່ສູງກວ່າຫຼືຕໍ່າກ່ວາຜະລິດຕະພັນອື່ນໆ.
ມັນອາດຈະຖືກກະທົບໂດຍຜູ້ຈັດການຜູ້ທີ່ມັກຈະຈົ່ມວ່າພວກເຂົາບໍ່ມີເວລາທີ່ຈະເຮັດຫນ້າທີ່ຮັບຜິດຊອບໃນການບໍລິຫານຂອງພວກເຂົາເພາະວ່າພວກເຂົາກໍາລັງທຸລະກິດຫຼາຍເກີນໄປ. ໃນເວລາໃດຫນຶ່ງຫຼືທັງຫມົດຂອງເຫດການເຫຼົ່ານີ້ເກີດຂຶ້ນ, ບາງສິ່ງບາງຢ່າງແມ່ນຜິດພາດກັບຫນ້າທີ່ການຄຸ້ມຄອງຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ.
ບັນຫາອາດເປັນໄປໄດ້ວ່າບໍລິສັດໄດ້ສົ່ງເສີມຜູ້ເຮັດວຽກທີ່ມີປະສົບຜົນສໍາເລັດ (ຜູ້ຂາຍ, ພະນັກງານຫ້ອງການ, ແລະອື່ນໆ) ໃນບົດບາດຂອງຜູ້ຈັດການ, ສົມມຸດວ່າພວກເຂົາຈະໄດ້ຮັບຜົນສໍາເລັດໃນພາລະບົດບາດນີ້. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ສອງພາລະບົດບາດນີ້ຕ້ອງມີຄວາມສາມາດທີ່ແຕກຕ່າງກັນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ດັ່ງນັ້ນ, ໂດຍບໍ່ມີການຝຶກອົບຮົມທີ່ເຫມາະສົມ, ຫຼາຍ "ຜູ້ດໍາເນີນງານ" ຈະລົ້ມເຫລວໃນພາລະບົດບາດຂອງຜູ້ຈັດການ . ແນວໂນ້ມຂອງພວກເຂົາທີ່ຈະສືບຕໍ່ "ເຮັດ" ຈະສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມສາມາດໃນການປະຕິບັດງານທີ່ບໍ່ດີແລະການປະສານງານທີ່ບໍ່ດີຕໍ່ກິດຈະກໍາຂອງຄົນອື່ນ. ຜູ້ຕາງຫນ້າອາດຈະຈົ່ມວ່າພວກເຂົາບໍ່ຮູ້ວ່າສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າຄວນເຮັດ.
ບັນຫາເຫຼົ່ານີ້ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າບໍລິສັດບໍ່ໄດ້ໃຊ້ຊັບພະຍາກອນທີ່ພຽງພໍເພື່ອພັດທະນາຊັບພະຍາກອນການຄຸ້ມຄອງ.
ມັນອາດຈະມີຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບການຝຶກອົບຮົມໃນການເຮັດວຽກແທນທີ່ຈະຢູ່ໃນບັນດາໂຄງການການພັດທະນາຢ່າງເປັນທາງການ. ຕົວຢ່າງເຊັ່ນໃນຊ່ວງເວລາຂອງການເຕີບໂຕຢ່າງໄວວາໃນ Ashton-Tate, ຜູ້ຈັດການໄດ້ຄ່ອຍໆເຕີບໂຕຢ່າງວ່ອງໄວຄືກັບພວກຜັກທຽມ. ຜູ້ຈັດການຫນຶ່ງກ່າວວ່າ: "ຂ້ອຍຖືກຈ້າງແລະຫຼັງຈາກນັ້ນໄດ້ຮັບການຊ່ວຍເຫຼືອຈາກຫ້ອງການຂອງຂ້ອຍ. ໄພພິບັດກ່າວວ່າ: 'ນີ້ແມ່ນພະແນກຂອງທ່ານ.
ເຊັ່ນດຽວກັນ, ການຂະຫຍາຍຕົວຢ່າງໄວວາໃນ Apple Computers ເຮັດໃຫ້ Steve Jobs ນໍາ "ຜູ້ຈັດການທີ່ມີອາຊີບ" ລວມທັງ John Sculley ເພື່ອຊ່ວຍຈັດການບໍລິສັດເພາະວ່າບໍລິສັດບໍ່ໄດ້ພັດທະນາຜູ້ຈັດການໃນຂະນະທີ່ມັນເຕີບໂຕ.
ບັນຫາການຄຸ້ມຄອງກໍ່ອາດຈະເກີດຂື້ນຈາກຂໍ້ຈໍາກັດອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ບໍ່ຖືກຕ້ອງຫຼືຖືກຮັບຮູ້ວ່າຈໍາກັດສິດອໍານາດຂອງຜູ້ຈັດການ. ຄວາມຮູ້ສຶກວ່າມີພຽງຜູ້ບໍລິຫານຊັ້ນສູງທີ່ມີຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນການຕັດສິນໃຈໃນການເຮັດວຽກໃນການບໍລິຫານງານເປັນມືອາຊີບ. ມັນເປັນພຣະວິຫານຈາກວັນເວລາທີ່ຜູ້ປະກອບການສ້າງຕັ້ງໄດ້ຕັດສິນໃຈທັງຫມົດຂອງບໍລິສັດ.
6. ປະຊາຊົນຮູ້ສຶກວ່າ "ຂ້ອຍຕ້ອງເຮັດຕົວຂ້ອຍເອງຖ້າຂ້ອຍຕ້ອງການໃຫ້ມັນເຮັດໄດ້ຢ່າງຖືກຕ້ອງ."
ໃນຂະນະທີ່ຜູ້ຄົນມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການໄດ້ຮັບສິ່ງທີ່ເຮັດໃນອົງການ, ພວກເຂົາຮູ້ສຶກວ່າ "ຖ້າຂ້ອຍຕ້ອງການເຮັດສິ່ງທີ່ຖືກຕ້ອງຂ້ອຍຕ້ອງເຮັດມັນດ້ວຍຕົນເອງ." ອາການນີ້, ເຊັ່ນການຂາດການປະສານງານ, ໂດຍການຂາດພາລະບົດບາດ, ຄວາມຮັບຜິດຊອບແລະການເຊື່ອມໂຍງລະຫວ່າງພາລະບົດບາດຢ່າງຊັດເຈນ.
ດັ່ງທີ່ໄດ້ປຶກສາຫາລືກ່ອນຫນ້ານີ້, ໃນເວລາທີ່ບົດບາດແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບບໍ່ໄດ້ຖືກກໍານົດໄວ້ຢ່າງຊັດເຈນ, ບຸກຄົນຫຼືພະແນກຕ່າງໆມັກຈະປະຕິບັດຕົວເອງເພາະວ່າພວກເຂົາບໍ່ຮູ້ວ່າຄວາມຮັບຜິດຊອບຂອງຕົນແມ່ນວຽກໃດ. ພວກເຂົາອາດຈະເຮັດຫນ້າທີ່ຕົນເອງເພື່ອຫຼີກລ້ຽງການປະເຊີນຫນ້າຍ້ອນວ່າບຸກຄົນຫຼືພະແນກທີ່ເຂົາເຈົ້າພະຍາຍາມມອບຫມາຍຄວາມຮັບຜິດຊອບອາດຈະປະຕິເສດມັນ.
ການດໍາເນີນງານພາຍໃຕ້ປັດຍານີ້, ພະແນກຕ່າງໆກາຍເປັນການແຍກກັນຈາກຄົນອື່ນ, ແລະການເຮັດວຽກຂອງທີມເປັນຫນ້ອຍ. ແຕ່ລະສ່ວນຂອງບໍລິສັດ "ເຮັດສິ່ງຂອງຕົນເອງ" ໂດຍບໍ່ໄດ້ພິຈາລະນາຄວາມດີຂອງທັງຫມົດ. ການສື່ສານລະຫວ່າງລະດັບການຄຸ້ມຄອງແລະລະດັບຕໍ່າຂອງອົງການຈັດຕັ້ງແລະລະຫວ່າງພະແນກອາດຈະນ້ອຍລົງເນື່ອງຈາກວ່າອົງການຈັດຕັ້ງບໍ່ມີລະບົບທີ່ເປັນທາງການທີ່ສາມາດຈັດສົ່ງໄດ້.
7. ປະຊາຊົນຫຼາຍທີ່ສຸດຮູ້ສຶກວ່າກອງປະຊຸມແມ່ນສິ່ງເສດເຫຼືອຂອງເວລາ.
ການຮັບຮູ້ວ່າມີຄວາມຕ້ອງການສໍາລັບການປະສານງານແລະການສື່ສານທີ່ດີກວ່າ, ອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ເຕີບໃຫຍ່ອາດຈະເລີ່ມຈັດກອງປະຊຸມ. ແຕ່ຫນ້າເສຍດາຍ, ໃນຫລາຍໆບໍລິສັດເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນບໍ່ມີຫຍັງຫຼາຍກວ່າການສົນທະນາລະຫວ່າງປະຊາຊົນ. ພວກເຂົາບໍ່ມີແຜນການທີ່ວາງແຜນໄວ້, ແລະເລື້ອຍໆພວກມັນບໍ່ມີຜູ້ນໍາທີ່ຖືກກໍານົດ. ດັ່ງນັ້ນ, ກອງປະຊຸມໄດ້ກາຍເປັນການເສລີພາບສໍາລັບທຸກຄົນ, ມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະດຶງສຸດໆ, ແລະບໍ່ຄ່ອຍຈະມີຜົນໃນການຕັດສິນໃຈ.
ປະຊາຊົນຮູ້ສຶກອຸກອັ່ງແລະສະຫຼຸບວ່າ "ກອງປະຊຸມຂອງພວກເຮົາແມ່ນສິ່ງທີ່ເສຍເວລາ."
ຕົວຢ່າງເຊັ່ນ, ຫຼັງຈາກ John Sculley ເຂົ້າຮ່ວມ Apple Computer, ລາວໄດ້ເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມການບໍລິຫານຢູ່ Pajaro Dunes, California, ບ່ອນທີ່ Apple ມີຫລາຍໆສະຖານທີ່ພັກຜ່ອນ. ໃນຂະນະທີ່ Sculley ພະຍາຍາມເນັ້ນຫນັກໃສ່ບັນຫາຍຸດທະສາດ, ລາວມີຜົນສໍາເລັດຫນ້ອຍໃນການຄວບຄຸມການສົນທະນາ. ຂັ້ນຕອນການດໍາເນີນງານແບບປົກກະຕິສໍາລັບກຸ່ມນີ້ແມ່ນເພື່ອໃຫ້ສະມາຊິກເວົ້າວ່າສິ່ງໃດກໍ່ຕາມຢູ່ໃນໃຈຂອງພວກເຂົາ, ບໍ່ວ່າຈະເປັນພື້ນຖານທີ່ແທ້ຈິງຫຼືຄວາມກ່ຽວຂ້ອງກັບລາຍການວາລະຫນຶ່ງ.
ດັ່ງນັ້ນ, ມັນແມ່ນການຍາກທີ່ຈະບັນລຸເປົ້າຫມາຍຂອງກອງປະຊຸມດັ່ງກ່າວໃນລັກສະນະປະສິດຕິຜົນ.
ຄໍາຮ້ອງທຸກອື່ນໆກ່ຽວກັບກອງປະຊຸມແມ່ນການຂາດການຕິດຕາມກ່ຽວກັບການຕັດສິນໃຈທີ່ໄດ້ເຮັດ. ບາງບໍລິສັດກໍານົດ ກອງປະຊຸມການວາງແຜນ ປະຈໍາປີຫຼື ປະຈໍາເດືອນ ໃນໄລຍະເປົ້າຫມາຍທີ່ກໍານົດໄວ້ສໍາລັບບຸກຄົນ, ພະແນກແລະບໍລິສັດທັງຫມົດ. ກອງປະຊຸມເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນການສູນເສຍເວລາຖ້າປະຊາຊົນບໍ່ສົນໃຈເປົ້າຫມາຍທີ່ໄດ້ຖືກກໍານົດຫຼືບໍ່ຕິດຕາມຄວາມຄືບຫນ້າຂອງພວກເຂົາຕໍ່ເປົ້າຫມາຍເຫຼົ່ານີ້.
ຕົວຢ່າງຕໍ່ໄປຂອງການໃຊ້ເວລາການປະຊຸມທີ່ບໍ່ມີປະສິດທິຜົນອາດຈະປາກົດໃນຂະບວນການປະເມີນຜົນການປະຕິບັດ. ໃນອົງການຈັດຕັ້ງຈໍານວນຫຼາຍທີ່ເລີ່ມເຮັດການປ່ຽນແປງການຄຸ້ມຄອງແບບມືອາຊີບ, ການປະເມີນຜົນການປະຕິບັດແມ່ນພຽງແຕ່ການປຶກສາຫາລືລະຫວ່າງຫົວຫນ້າແລະຜູ້ຕໍາລັງ. ເປົ້າຫມາຍການປະຕິບັດເປົ້າຫມາຍອາດຈະບໍ່ຖືກກໍານົດຫຼື, ຖ້າມີ, ອາດຈະບໍ່ໄດ້ຮັບການຕິດຕາມໂດຍພະນັກງານຫຼືຜູ້ຈັດການ. ຜູ້ຈັດການໃນບໍລິສັດເຫຼົ່ານີ້ຍັງມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຫຼີກເວັ້ນການໃຫ້ຄໍາຕອບທີ່ບໍ່ດີ.
ໂດຍບໍ່ມີຄໍາຄິດເຫັນດັ່ງກ່າວ, ພະນັກງານບໍ່ສາມາດຮຽນຮູ້ສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າຕ້ອງການເຮັດເພື່ອປັບປຸງການປະຕິບັດ. ເນື່ອງຈາກວ່າຂໍ້ມູນຂ່າວສານທີ່ແທ້ຈິງຫນ້ອຍແມ່ນແລກປ່ຽນ, ກອງປະຊຸມການປະເມີນຜົນການປະຕິບັດແມ່ນສິ່ງເສດເຫລືອຂອງເວລາຜູ້ຄຸມງານແລະຜູ້ທີ່ກໍາລັງດໍາລົງຕໍາແຫນ່ງ.
8. ເມື່ອວາງແຜນ, ມີການຕິດຕາມຫນ້ອຍ, ດັ່ງນັ້ນສິ່ງທີ່ບໍ່ໄດ້ເຮັດ.
ອາການອື່ນຂອງການເປັນຜູ້ປະກອບການທີ່ມີຄວາມເຈັບປວດໃນການຂະຫຍາຍຕົວແມ່ນການຂາດການຕິດຕາມຫຼັງຈາກແຜນການກໍ່ສ້າງ.
ຮັບຮູ້ວ່າຄວາມຕ້ອງການສໍາລັບການວາງແຜນແມ່ນສູງກວ່າໃນອະດີດ, ຜູ້ປະກອບການອາດຈະແນະນໍາຂະບວນການວາງແຜນ. ປະຊາຊົນໄດ້ຜ່ານການເຄື່ອນໄຫວຂອງ ການກະກຽມແຜນການທຸລະກິດ , ແຕ່ວ່າສິ່ງທີ່ໄດ້ວາງແຜນພຽງແຕ່ບໍ່ໄດ້ຮັບການເຮັດໄດ້. ໃນກໍລະນີທີ່ຫນ້າປະຫລາດໃຈຫນຶ່ງ, ບໍ່ມີການຕິດຕາມພຽງແຕ່ຍ້ອນແຜນການ, ຫຼັງຈາກການກະກຽມ, ພຽງແຕ່ນັ່ງຢູ່ໃນຕູ້ສໍາລັບປີທັງຫມົດຈົນກ່ວາຂະບວນການວາງແຜນໃນປີຖັດໄປ. ໃນເວລາທີ່ໄດ້ຖາມກ່ຽວກັບແຜນການ, ຜູ້ຈັດການອາວຸໂສຄົນຫນຶ່ງໄດ້ກ່າວວ່າ: "ໂອ້ນັ້ນ. ມັນຢູ່ໃນໂຕະຂອງຂ້ອຍ, ຂ້ອຍບໍ່ເຄີຍເບິ່ງມັນ. "
ໃນບາງກໍລະນີບໍ່ມີການຕິດຕາມຍ້ອນວ່າບໍລິສັດຍັງບໍ່ທັນໄດ້ພັດທະນາລະບົບທີ່ພຽງພໍເພື່ອຕິດຕາມເປົ້າຫມາຍຂອງມັນ. ຕົວຢ່າງເຊັ່ນຫລາຍໆບໍລິສັດປາຖະຫນາທີ່ຈະຕິດຕາມເປົ້າຫມາຍທາງການເງິນແຕ່ບໍ່ໄດ້ພັດທະນາລະບົບບັນຊີທີ່ສາມາດສະຫນອງຂໍ້ມູນທີ່ຈໍາເປັນເພື່ອເຮັດແນວນັ້ນໄດ້.
ໃນກໍລະນີອື່ນໆ, ການຕິດຕາມບໍ່ໄດ້ເກີດຂື້ນຍ້ອນວ່າພະນັກງານບໍ່ໄດ້ຮັບການຝຶກອົບຮົມທີ່ເຫມາະສົມໃນການສ້າງ, ຕິດຕາມແລະປະເມີນເປົ້າຫມາຍ. ພວກເຂົາກໍານົດເປົ້າຫມາຍທີ່ບໍ່ສາມາດບັນລຸໄດ້ຫຼືບໍ່ສາມາດຖືກວັດແທກ, ຫຼືພວກເຂົາບໍ່ຮູ້ວິທີການປະເມີນຜົນແລະໃຫ້ຄໍາຕອບທີ່ເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ຜົນສໍາເລັດຂອງເປົ້າຫມາຍ. ບັນຫາເຫລົ່ານີ້ມັກຈະປາກົດຢູ່ໃນຂະບວນການປະເມີນຜົນການປະຕິບັດ.
9. ບາງຄົນຮູ້ສຶກບໍ່ປອດໄພກ່ຽວກັບສະຖານທີ່ຂອງພວກເຂົາໃນບໍລິສັດ.
ເນື່ອງຈາກຄວາມເຈັບປວດຂອງອົງການຈັດຕັ້ງອື່ນໆ, ພະນັກງານເລີ່ມມີຄວາມຮູ້ສຶກບໍ່ຫມັ້ນໃຈກ່ຽວກັບສະຖານທີ່ໃນບໍລິສັດ.
ໂດຍປົກກະຕິ, ຜູ້ປະກອບການໄດ້ກາຍເປັນຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບບັນຫາທີ່ກໍາລັງປະເຊີນກັບອົງການຈັດຕັ້ງແລະໄດ້ຈ້າງຜູ້ຈັດການ "heavyweight" ຈາກຕ່າງປະເທດ. ການປະຕິບັດນີ້ອາດຈະຖືກປະກອບໂດຍການສິ້ນສຸດຂອງຜູ້ຈັດການປະຈຸບັນຫນຶ່ງຫຼືຫຼາຍກວ່ານີ້. ພະນັກງານຮູ້ສຶກຕື່ນເຕັ້ນບາງສ່ວນເພາະວ່າພວກເຂົາບໍ່ເຂົ້າໃຈເຫດຜົນສໍາລັບການປ່ຽນແປງເຫຼົ່ານີ້ແລະອື່ນໆ. ໃນເວລາທີ່ຄວາມກັງວົນກາຍເປັນສູງເກີນໄປ, ມັນອາດຈະສົ່ງຜົນໃຫ້ມີບັນຫາທາງສິນທໍາຫຼືລາຍໄດ້ຫຼາຍເກີນໄປ.
ເຈົ້າຫນ້າທີ່ອາດຈະຍັງບໍ່ຫມັ້ນໃຈເພາະວ່າພວກເຂົາບໍ່ສາມາດເຫັນຄ່າຂອງຕໍາແຫນ່ງຂອງພວກເຂົາກັບບໍລິສັດໄດ້. ນີ້ເກີດຂື້ນໃນເວລາທີ່ພາລະບົດບາດແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບບໍ່ຖືກກໍານົດໄວ້ຢ່າງຊັດເຈນແລະການສິ້ນສຸດກໍ່ແມ່ນເກີດຂຶ້ນ. ພະນັກງານເລີ່ມຕົ້ນທີ່ຈະສົງໄສວ່າພວກເຂົາຈະຢູ່ຕໍ່ໄປກັບ "ເພື່ຶອຍ". ໃນຄວາມພະຍາຍາມປົກປ້ອງຕົວເອງ, ພວກເຂົາຮັກສາກິດຈະກໍາຂອງພວກເຂົາທີ່ລັບແລະບໍ່ "ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມຮຸນແຮງ." ນີ້ເຮັດໃຫ້ການໂດດດ່ຽວແລະຫຼຸດລົງໃນທີມງານ.
ພະແນກທັງຫມົດອາດຈະທົນທຸກທໍລະມານຈາກຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຢູ່ໂດດດ່ຽວເພື່ອປົກປ້ອງຕົນເອງຈາກການຖືກລົບອອກ. ນີ້ສາມາດນໍາໄປສູ່ການຈໍານວນຫນຶ່ງຂອງ schizophrenia ລະຫວ່າງພະນັກງານ. ພວກເຂົາເລີ່ມຕົ້ນຖາມ, "ຂ້ອຍມີຄວາມຊື່ສັດຕໍ່ກັບພະແນກຂອງຂ້ອຍຫຼືອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ໃຫຍ່ຫຼວງບໍ?"
10. ບໍລິສັດຍັງສືບຕໍ່ເຕີບໂຕໃນການຂາຍແຕ່ບໍ່ແມ່ນກໍາໄລ.
ຖ້າທຸກໆຄວາມເຈັບປ່ວຍທີ່ມີການຂະຫຍາຍຕົວອື່ນໆແມ່ນອະນຸຍາດໃຫ້ມີຢູ່, ຫນຶ່ງອາການສຸດທ້າຍອາດຈະເກີດຂື້ນ. ໃນບາງກໍລະນີ, ການຂາຍຍັງສືບຕໍ່ເພີ່ມຂື້ນໃນຂະນະທີ່ກໍາໄລຍັງຄົງຢູ່, ດັ່ງນັ້ນບໍລິສັດຈຶ່ງພຽງແຕ່ຈະເພີ່ມກໍາລັງການຜະລິດຂອງຕົນ. ໃນກໍລະນີຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ, ຍອດຂາຍເພີ່ມຂື້ນໃນຂະນະທີ່ຜົນກໍາໄລລວມກໍ່ຫຼຸດລົງ. ໃນຂະນະທີ່ທ່ານຈະເຫັນໃນບົດຕໍ່ໄປ, ບໍລິສັດອາດຈະ ເລີ່ມສູນເສຍເງິນໂດຍບໍ່ມີຄວາມຄິດຫຍັງ ເລີຍ. ການສູນເສຍທຸລະກິດສາມາດເປັນເລື່ອງທີ່ສໍາຄັນ, ເຖິງແມ່ນວ່າການຂາຍຈະເພີ່ມຂຶ້ນ. ມີຫລາຍຕົວຢ່າງຂອງບໍລິສັດຜູ້ປະກອບການທີ່ມີບັນຫານີ້, ລວມທັງ Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express ແລະ Osborne Computer.
ໃນຈໍານວນບໍລິສັດຈໍານວນຫນຶ່ງ, ການຫຼຸດລົງໃນຜົນປະໂຫຍດອາດຈະເປັນຜົນມາຈາກປັດໃຈພື້ນຖານທີ່ເນັ້ນຫນັກການຂາຍ. ປະຊາຊົນໃນບໍລິສັດດັ່ງກ່າວອາດຈະເວົ້າວ່າ "ຖ້າຂາຍດີ, ຫຼັງຈາກນັ້ນກໍາໄລກໍ່ຈະດີ," ຫຼື "ກໍາໄລຈະດູແລຕົນເອງ." ກໍາໄລໃນບໍລິສັດເຫຼົ່ານີ້ບໍ່ແມ່ນເປົ້າຫມາຍທີ່ຊັດເຈນແຕ່ວ່າພຽງແຕ່ສິ່ງໃດກໍ່ຕາມຫລັງຈາກຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ.
ໃນບັນດາບໍລິສັດທີ່ມີການຂາຍ, ຄົນມັກກາຍເປັນຄົນທີ່ມັກໃຊ້ຈ່າຍສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າຕ້ອງການເພື່ອຂາຍຫຼືສົ່ງເສີມອົງການຈັດຕັ້ງ. ອົງການຈັດຕັ້ງສາມາດທົນທຸກເນື່ອງຈາກລະບົບທີ່ໄດ້ຮັບຜົນຕອບແທນພະນັກງານເພື່ອບັນລຸເປົ້າຫມາຍການຂາຍທີ່ຫຼາຍກ່ວາເປົ້າຫມາຍກໍາໄລ.
Measuring Organizational Growing Pains
ບາງຄົນເຊື່ອວ່າການແກ້ໄຂບັນຫາຂອງການເຕີບໂຕແມ່ນເພື່ອຫລີກລ້ຽງການເຕີບໂຕ.
ແຕ່ຫນ້າເສຍດາຍ, ບໍ່ດົນຫລັງຈາກອົງການກໍ່ຕັ້ງຂຶ້ນ, ມັນຕ້ອງຂະຫຍາຍຕົວຫລືຈະຕາຍ. ຜູ້ຈັດການສາມາດຄວບຄຸມອັດຕາການເຕີບໂຕໄດ້ແຕ່ວ່າມັນບໍ່ແມ່ນຈິງທີ່ຈະພະຍາຍາມທີ່ຈະຢູ່ໃນຂະຫນາດຫຼືຂັ້ນຕອນຂອງການພັດທະນາ.
ນີ້ຫມາຍຄວາມວ່າພວກເຮົາຕ້ອງຮຽນຮູ້ວິທີການຈັດການການເຕີບໂຕແລະການປ່ຽນແປງທີ່ບໍ່ຈໍາເປັນທີ່ຕ້ອງການ. ຜູ້ບໍລິຫານຂອງບໍລິສັດທີ່ເຕີບໂຕຢ່າງໄວວາຂອງຂະຫນາດຫຼືປະເພດໃດຫນຶ່ງຕ້ອງຮຽນຮູ້ການຮັບຮູ້ຄວາມເຈັບປວດຂອງອົງການຈັດຕັ້ງແລະປະຕິບັດຂັ້ນຕອນຕ່າງໆເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນພວກມັນເພື່ອໃຫ້ອົງກອນຂອງພວກເຂົາສາມາດດໍາເນີນງານໄດ້ຢ່າງປະສົບຜົນສໍາເລັດ.